Новости образования • Информация о ходе реализации ФЦПРО 2016-2020 • Реализация проектов в сфере образования
Интервью

Эксперт: реформы образования нельзя насаждать сверху

07.03.2014

По приглашению Высшей школы экономики в Москве побывал почетный профессор Института исследований в области образования Университета Торонто Майкл Фуллан.

По приглашению Высшей школы экономики в Москве побывал почетный профессор Института исследований в области образования Университета Торонто Майкл Фуллан. Одно из его достижений - небывалый рост результатов исследования качества образования PISA. В интервью РИА Новости профессор Фуллан поделился рецептами проведения успешных образовательных реформ.

 

По приглашению Высшей школы экономики в Москве побывал почетный профессор Института исследований в области образования Университета Торонто Майкл Фуллан - самый цитируемый в мире специалист в науке о развитии образования последних двух десятилетий. Одно из его достижений - небывалый рост результатов исследования качества образования PISA у школьников канадской провинции Онтарио. В интервью РИА Новости профессор Фуллан поделился рецептами проведения успешных образовательных реформ.

- Профессор Фуллан, на XI конференции «Тенденции развития образования» в Московской высшей школе социальных и экономических наук, в которой вы приняли участие, обсуждалась тема эффективности школ. Один из выводов - что эффективна та школа, которая улучшает свои результаты. Что, на ваш взгляд, нужно сделать, чтобы эффективных школ стало больше?

- Во-первых, необходимо, чтобы педагогические коллективы понимали суть происходящих изменений и были готовы к сотрудничеству.

Распространенная ошибка - жесткое насаждение реформ сверху, как это было, например, в Великобритании в 1999-2002 годах. Чтобы улучшить читательскую и математическую грамотность школьников, решить проблему неравенства доступа к качественному образованию, правительство Тони Блэра объединяло школы, где преобладали дети мигрантов, со школами для детей из высоких социальных слоев. Те, кто проводил реформу, не советовались с учителями, и они сопротивлялись изменениям. Это, на мой взгляд, стало причиной очень противоречивых результатов.

Во-вторых, нужно понять, что над повышением результатов работает вся школа, а не отдельные учителя. Поэтому важны не столько компетенции отдельных педагогов, сколько работа педагогического коллектива в целом, готовность учителей сотрудничать с коллегами и в школе, и за ее пределами. Именно так мы работали со школами провинции Онтарио, и в результате школы начали сотрудничать между собой, создали кластеры для улучшения результатов.

В-третьих, необходима открытая, доступная и стандартизованная статистика образования, чтобы любой человек мог зайти на сайт школы и быстро понять, как она развивается и как выглядит на фоне других.

- Как стимулировать учителей и школы к сотрудничеству друг с другом? В России учителя в одной школе - скорее конкуренты, так как каждый хочет получить больше денег из стимулирующего фонда, а школы борются за места в рейтингах, за государственные гранты.

- Мы начали с того, что пришли в школы и на материалах наших исследований убедили учителей вместе работать над улучшением результатов. Мы показывали им кейсы - примеры успешного сотрудничества, статистику, подтверждающую, что в школах, где учителя готовы учиться друг у друга, помогать коллегам, вместе обсуждать пути достижения результатов, при прочих равных достижения детей выше.

После того, как в педагогических коллективах началось сотрудничество, мы стали убеждать школы учиться друг у друга. Сначала подсказывали, кому и по каким принципам можно объединяться в кластеры (речь ни в коем случае не идет об административном объединении и о создании одной школ из нескольких). Сейчас я консультирую правительство американского штата Калифорния, где мы отобрали 200 школ - 100 успешных и 100 неуспешных. Предложили им сотрудничать: объединиться в пары - успешная школа и неуспешная школа. Пары подобрали так, чтобы школы были расположены в поселениях сходного типа, со сходным социальным составом учащихся. Когда сотрудничество начало давать результаты, школы уже сами начали искать, у кого еще можно чему-нибудь поучиться.

Точно так же могут обмениваться опытом и органы управления образованием.

- Как воспринимают такие проекты директора школ?

- Директор школы в такой ситуации должен научиться прислушиваться к идеям своих коллег-учителей и быть готовым учиться новому вместе с ними. Он не просто контролирует свою команду, но и, если хотите, тоже примеряет на себя роль ученика, участвует в этой работе практически на равных с учителями.

К сожалению, не всегда это дается легко. Но очень хорошо в такую работу встраиваются молодые директора, работающие первый год. Они еще не чувствуют себя состоявшимися профессионалами, которые все знают лучше всех, и готовы слушать других.

- Что делать, если учителя не хотят меняться? Для России это типичная ситуация: учитель, особенно пожилой, говорит, что будет работать так, как работал всегда, и не собирается уходить из школы.

- Тут есть три пути, и мы использовали их все. Во-первых, мы приглашали на работу новых учителей и директоров, которые были готовы работать по-новому.

Во-вторых, делали ставку на молодых - тех, кто прислушивается к советам внешних людей. В-третьих, мы, добивались ухода из школ тех, кто не хотел меняться, но, к счастью, это приходилось делать довольно редко. Гораздо чаще мы просто терпели и ждали, потому что когда система меняется в целом, когда есть первые результаты, даже самые убежденные консерваторы начинают меняться, сами того не замечая. Или же уходят добровольно, поняв, что меняться не могут.

Это очень важная вещь: не нужно спешить всех уволить. Если люди будут бояться потерять рабочие места, они просто сделают вид, что работают по-новому, и начнут обманывать вас, имитируя бурную деятельность.

Но нужно понимать, что в реформе образования результаты не могут появиться быстро. Минимальный срок - в лучшем случае пять лет.