На сегодняшний день актуальность государственно-общественного управления образовательными учреждениями обусловлена поставленными и реализуемыми задачами модернизации общего образования и расширения общественного участия в формировании и реализации государственной политики в сфере образования.
05.02.2014
На сегодняшний день актуальность государственно-общественного управления образовательными учреждениями обусловлена поставленными и реализуемыми задачами модернизации общего образования и расширения общественного участия в формировании и реализации государственной политики в сфере образования.
Государственно-общественное управление образованием - это общественное управление образованием, предусматривающее обеспечение открытости управлением образовательным учреждением, а также развитие практики общественного участия в управлении образованием и в оценке его качества.
Функции государственно-общественного управления образованием делегируются Управляющему совету, сформированному из представителей участников образовательного процесса, других работников образовательных учреждений, представителей общественности, органов государственной власти и местного самоуправления, органов управления в сфере общего образования, а также из представителей граждан, их объединений и организаций, действующих в сфере образования.
Управляющий совет выполняет стратегическую функцию и разрабатывает необходимые процедуры и правила, нацеленные на эффективную реализацию программы развития образовательного учреждения, для чего и наделяется правом принимать нормативные решения и участвовать в распределении ресурсов. Управляющий совет принимает решения о вознаграждении работников образовательного учреждения за эффективную работу, разрабатывает рекомендации, касающиеся комплекса корректирующих мер при планировании дальнейшей работы образовательного учреждения, пересматривает и совершенствует школьные локальные акты, корректирует другие ранее принятые им решения.
Управляющий совет является коллегиальным представительным органом управления образовательного учреждения, действующим на основании устава образовательного учреждения.
Широкое практическое применение получили две основные модели реализации государственно-общественного управления образованием:
• модель Управляющего Совета, распространение данной модели осуществлял А.И. Адамский во второй половине 90-х гг ХХ века;
• модель Управляющего Совета общеобразовательного учреждения, разработанная А.А. Пинским и апробированная В 2004-2006 гг. в 8 субъектах РФ.
Существенное отличие между двумя моделями в том, что модель А. И. Адамского, делегирует минимальные полномочия Управляющему Совету, заключающиеся в участии в процедуре распределения стимулирующей части фонда оплаты труда работников образовательного учреждения. В этой модели функция Управляющего совета сводится к пассивному подписанию готового документа, подготовленного администрацией образовательного учреждения. Роль Управляющего совета в данном случае носит совещательный характер и не имеет перспектив развития. Существенными недостатками такой модели является неспособность Управляющего совета выполнить оценку качества образования в части распределения стимулирующей части фонда оплаты труда; установить порядок и критерии оценки деятельности работников образовательного учреждения; участвовать в публичной отчетности; привлекать общественность к управлению образовательным учреждением. Создание Управляющего совета, не имеющего развитой структуры общественного самоуправления, недостаточно для формирования относительно завершенной системы государственно-общественного управления образовательным учреждением.
Принципиальное содержательное отличие представляет собой модель, разработанная А. А. Пинским. Эта модель предусматривает активное участие государственно-общественного совета в решении вопросов стратегического планирования. Управляющий совет в этой модели наделен полномочиями решать стратегические вопросы развития и функционирования образовательного учреждения:
• разрабатывать критерии материального стимулирования работников образовательного учреждения;
• утверждать образовательную программу образовательного учреждения;
• утверждать программу развития образовательного учреждения;
• согласовывать локальные акты образовательного учреждения, устанавливающие виды, размеры, условия и порядок произведения выплат стимулирующего характера работникам образовательного учреждения на основе показателей и критериев оценки качества и результативности труда работников образовательного учреждения;
• обеспечивать участие представителей общественности в процедурах общественного наблюдения, общественной экспертизы, аккредитации;
• участвовать в подготовке и утверждение публичного (ежегодного) доклада о деятельности образовательного учреждения.
Модель А. А. Пинского предусматривает создание экспертной комиссии в составе Управляющего совета, которая, вместе с руководителем образовательного учреждения, участвует в распределении стимулирующей части фонда оплаты труда сотрудников образовательного учреждения. Комиссия принимает решение, руководствуясь итоговым оценочным листом всех работников, основываясь на объективности представленных результатов. Утвержденный оценочный лист работников образовательного учреждения публикуется в печатном виде и доводится до всеобщего сведения: вывешивается на информационном стенде или выставляется на вэб-сайте образовательного учреждения.
Таким образом, проходит гласная процедура оценки деятельности преподавательского состава образовательного учреждения.
Практика региональных комплексных проектов модернизации образования подтверждает эффективность участия общественности в распределении стимулирующей части фонда оплаты труда работников образования и доказывает состоятельность деятельности Управляющих советов, созданных по модели, предложенной А. А. Пинским.
Управляющий совет в данной модели представляет собой слаженный механизм государственно – общественного управления образовательным учреждением, основанный на конструктивном и согласованном партнерстве государства и общества в системе общего образования на уровне образовательного учреждения.
В образовательных учреждениях, где Управляющие советы наделены функциями стратегического управления, управленческими полномочиями, обязанностями и ответственностью, отмечается существенный вклад общественного участия в эффективность школьного управления.
Управляющий совет имеет внутренний потенциал интегративности и позволяет, как развернуть организационно в школе отсутствующую систему общественного самоуправления и самоорганизации, так и быть гармонично встроенным в существующую систему самоуправления, дополнив ее новыми качествами и свойствами и приблизив ее к реальному участию в управлении образованием.
Ответственность Управляющего совета формируется системой норм, правил и процедур, закрепленных в уставе и иных локальных правовых актах образовательного учреждения, позволяющих учредителю, в случае неисполнения или ненадлежащего исполнения органом государственно-общественного управления своих обязанностей по управлению образовательным учреждением, принять решение о предупреждении, а затем и о роспуске данного состава коллегиального органа и сформировать его новый состав по установленным процедурам.
Между руководителем образовательного учреждения и управляющим советом распределяются полномочия, которые закреплены в соответствующих локальных актах.
На сегодняшний день примером положительного опыта государственно-общественного управления и выявления эффективности работы преподавателей выступает гимназия № 55 г. Томска, где в оценке деятельности педагогов принимают участие ученики 5-11-х классов.
В конце каждого учебного года проводится предметный рейтинг, в ходе которого анализируется уровень удовлетворения ученика образовательными потребностями, отношение с учителями, а также динамика роста уровня профессиональной компетентности учителей. Результаты проведенного рейтинга доводятся до сведений обучающихся и их родителей и учитываются в распределении стимулирующего фонда оплаты труда работников.
В процессе работы государственно-общественного управления особое внимание стоит уделить проведению экспертизы образовательного учреждения, устанавливающей соответствие качества образовательных услуг и условий их предоставления гражданскому заказу потребителей образовательных услуг.
Аккредитационная экспертиза осуществляется представителями Управляющих Советов, родительским комитетом, общественными организациями.
Государственную экспертизу в рамках лицензирования образовательных учреждений осуществляет Экспертная комиссия, в состав которой входят представители образовательных учреждений и органов самоуправления.
Например, в Республике Мордовия ежегодно утверждается состав экспертных групп по лицензированию и аккредитации общеобразовательных учреждений, в которые включены представители гражданских и общественных институтов.
Анализ исследований показал, что более эффективными являются открытые комиссии, в которые, по решению Управляющего совета, включались кроме членов совета также и другие представители школьной и внешкольной общественности, заинтересованные или более профессионально подготовленные для решения задач, поставленных перед комиссией. В частности, в комиссии делегировались члены разнообразных органов самоуправления школы. Это делает более успешным работу органа государственно – общественного управления по вовлечению общественности в управление образовательным учреждением, так как органы ученического самоуправления имеют опыт работы в данном направлении.
Таким образом, анализ двух основных моделей государственно-общественного управления образовательным учреждением (модель А. И. Адамского и модель А. А. Пинского) выявил несостоятельность модели А. И. Адамского в связи с ограниченным участием общественности в управлении образовательным учреждением, следовательно, эта модель не способна обеспечить конструктивное взаимодействие между руководством образовательного учреждения и общественностью в решении наиболее важных и существенных вопросов стратегического развития.
Управляющий совет по модели А. А. Пинского наделяется большими полномочиями по сравнению с первой моделью, и дает возможность решения широкого спектра задач стратегического характера. Результаты региональных комплексных проектов модернизации образования подтвердили эффективность практического применения данной модели. В будущем, особое внимание следует уделить мониторингу комплексных проектов реализации нововведений в рамках модернизации образования и аккумуляции накопленного опыта в единой базе, которая позволит наиболее эффективно внедрять новые проекты, основываясь на опыте других образовательных учреждений.